Julho 2024:
Sucessão da Loja: Preparando-se para o próximo cara

O verão chegou! As crianças estão de férias, os dias estão mais longos e todos estão planejando suas idas à praia ou montanha para fugir do calor. Mesmo que dezembro pareça um futuro distante, você ficaria surpreso com a rapidez com que o verão se transforma em outono e o outono desaparece no inverno. Pode ser fácil adiar hoje o que pode ser feito amanhã. Mas as lojas deveriam lutar contra esse impulso, de acordo com Carlos Diez, ex-mestre de Escadaria de Salomão nº 357 e inspetor do Distrito 905. Embora ainda seja julho, não é muito cedo para começar a pensar na lista de oficiais do próximo ano. Isso mesmo, estamos na temporada de planejamento sucessório.  

Todos nós já vimos isso antes, diz Diez: O final do ano chega e as lojas lutam para encontrar substitutos para suas cadeiras de oficial. O resultado, muitas vezes, é uma mudança de oficiais existentes, com o comandante permanecendo mais um ano ou um ex-comandante voltando para preencher o vazio. “Tem um efeito cascata”, diz Diez. “Os caras ficam exaustos, desde o topo, onde os caras estão na mesma posição, até os novos membros, que começam a sentir uma sensação de estagnação na loja.” Já é um problema suficiente que a Grande Loja tenha um comitê responsável por treinar oficiais no planejamento de sucessão: o Comitê de Desenvolvimento de Liderança. Como atual presidente do comitê, Diez vê em primeira mão como as lojas lutam para planejar o futuro – que em sua essência consiste em renovar as funções dos oficiais com rostos novos – implementando algumas estratégias fáceis de fazer.

Segundo Diez, um dos desafios do planejamento sucessório é o conhecimento. “Descobrimos que há uma falta de entendimento entre os membros sobre a responsabilidade da posição de cada oficial”, diz ele. Muitas vezes as pessoas temem o que não sabem ou, pelo menos, tornam-se menos propensas a voluntariar-se para fazer algo se não compreenderem completamente as implicações de se envolverem. A boa notícia é que isso é fácil de corrigir. Faça com que os oficiais sejam mais transparentes sobre o que fazem, não apenas no que se refere ao trabalho ritual, mas também no funcionamento da loja. “As lojas também poderiam pensar em criar um manual de loja no qual todas as funções típicas de cada cargo de oficial sejam claramente definidas”, sugere. “Dessa forma, novos membros ou membros interessados ​​podem revisar o manual em seu próprio ritmo e se sentir confortáveis ​​com a ideia de entrar na fila.”

Talvez um desafio maior para estabelecer uma linha de sucessão bem planeada seja aquele que é mais complicado de resolver, uma vez que se resume a um problema demasiado familiar: a falta de envolvimento entre os membros. “Encontrar alguém interessado em seguir o caminho para o Oriente é mais fácil quando você tem membros engajados”, diz Diez. Quanto mais membros participarem ativamente nas atividades da loja, mais oficiais em potencial poderão ser escolhidos. Mas é mais do que apenas bundas nos assentos. Trata-se de encontrar pessoas apaixonadas pela fraternidade. “É por isso que muitas vezes aconselho os oficiais da loja a pedirem aos membros que parecem descomprometidos que pensem sobre o que os levou à fraternidade em primeiro lugar”, diz Diez. Redescobrir essa paixão central é o primeiro passo para reconquistar os membros.

Do outro lado da moeda, trata-se também de aprender a identificar o potencial de oficial em novos membros. Por exemplo, Diez conta uma história sobre uma época em que ele era mestre na Escadaria de Salomão e descobriu que dois novos iniciados eram realmente fortes no trabalho de memória. “Aproveitei o interesse e as habilidades deles para apresentá-los a alguns dos trabalhos de um mordomo”, diz Diez. “Isso despertou o interesse deles e acionou a bomba, por assim dizer.” Ao introduzir membros capazes na linha de oficiais de forma lenta e gradual, as lojas podem despertar o interesse entre os membros em ingressar mais tarde.

No final das contas, porém, o planejamento sucessório é tanto arte quanto ciência. “Cada loja tem suas próprias circunstâncias”, diz Diez, “portanto, não existe uma solução única para todos”. Mas expor os novos membros às funções dos cargos de dirigente e mantê-los engajados é um bom ponto de partida.